quarta-feira, 21 de janeiro de 2015

SINCRONIZANDO ESTRATÉGIAS

Autor: Addae do Carmo

Trabalhar e desenvolver estratégias é muito difícil e é mais difícil ainda sincronizá-las, pois raramente pessoas de diferentes setores e trabalhos reúnem-se para discutir pontos comum e relevantes para todos.
Esse problema pode ser resolvido de forma rápida e fácil e com ações simples:

·         Envolva pessoas: quanto mais pessoas envolvidas no desenvolvimento de estratégias melhor. O poder quanto mais ele for dividido mais ele aumenta, não tenha medo de passar informações, sua equipe pode lhe surpreender a todo o momento a única coisa que precisa fazer é ouvir.

·         Elimine preconceitos: uma grande barreira para sincronizar estratégias é o preconceito. O fato de não reconhecer uma pessoa por esta em outro setor ou por não fazer o mesmo que você faz ou julgar que a opinião dela será irrelevante, faz com que não de atenção ao que ela tem a dizer e até mesmo não tire o proveito que poderia.

·         Crie planos individuais: crie um plano estratégico para cada setor e sempre que possível revise para ter a certeza que esses planos estão alinhados com o plano geral da organização. Assim é possível ter uma visão macro da organização e ao mesmo tempo fragmentar em micro organizações cada uma com caraterísticas muitas específicas, mas trabalhando para um todo.

·         Explore as particularidades: o setor financeiro tem suas particularidades, assim como outros setores da empresa e é de extrema importância conhecê-las, pois às vezes pode-se implantar uma estratégia em outro setor e não conseguir executá-la no setor financeiro. Por exemplo: nesse setor você precisará ser mais rígido e controlador, pois um descuidado e toda sua empresa pode entrar em colapso, porém ao mesmo tempo terá que lidar com as pessoas que compõe esse setor e precisará ser carismático e amigável.


·         Execute: por mais bonito que seja um plano estratégico ele somente irá funcionar se sair do papel, por mais que utilize Swot, Canvas, BSC, 5w2h, PDCA e qualquer outra ferramenta o seu plano de fato deve funcionar na realidade e não apenas ficar bonito no papel.


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segunda-feira, 19 de janeiro de 2015

O MAL DO PUXA-SACO

Autor: Addae do Carmo

Qual o tipo de profissional mais bajulado pelos supervisores, chefes, gerentes e afim? Lógico que a resposta não poderia ser outra o puxa-saco, ou seja, a pessoas que fica o maior tempo que conseguir alimentando o ego de seus superiores. Porém esse tipo de profissional pode ser muito prejudicial dentro do ambiente de trabalho e vamos saber por que.



1 – Dividem a equipe: normalmente lideres que gostam de ser reconhecidos valorizam puxa-sacos e os colocam frente à equipe. Isso é terrível! Pois o líder passa a não enxergar as capacidades e aptidões e sim às aparências.

2 – Consome o tempo do líder: quando o líder se habitua ao puxa-saco tende a perder tempo com ele. O puxa-saco não suga apenas o tempo, mais também as energias e isso faz com que ele acabe ficando muito menos produtivo. No mesmo tempo que alimenta o ego lhe rouba as energias e o tempo.

3 – Não produzem: por mais que “pareçam” produzir em sua maioria, não digo todos, mais em sua maioria não produzem, apenas enrolam o tempo que puderem e gastam mais tempo criando formas de elogiar e criar situações em que se destaquem do que contribuindo efetivamente para o trabalho.

4 – Desestimulam os outros: eles não sugam somente a energia do líder sugam de todas as pessoas a suas volta e numa velocidade e ferocidade incrível. Tem grande capacidade de forma novos puxa-sacos e de fazer com que eles também ti enganem e podem destruir a equipe com a mesma facilidade que se infiltra.

5 – Trabalham somente por interesses pessoais: não existe puxa-saco que é envolvido com a empresa e com os seus objetivos. Eles são pessoas egoístas que querem apenas o bem próprio e vão fazer o que for preciso para sobreviver e alcançar seus objetivos. Se você tem certeza absoluta que “aquela pessoa” é um puxa-saco, cuidado ao dar poder a ela, você pode ter uma surpresa negativa.

6 – Não são de confiança: você não pode confiar neles, por que não são de confiança e não passam verdade. Vivem de aparências e por esse motivo vão tentar sempre transmitir a aparência que querem ter e nunca suas reais intenções.

Se você tem ou está colecionando peças assim na sua equipe muito cuidado, você pode estar entrando em um “beco sem cachorro”. Não espere o problema se agravar para tomar uma atitude.
O líder deve incentivar a equipe a trabalharem juntos e a gerarem resultados para a organização e não querer ver as pessoas inflarem seu ego cada vez mais.

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sábado, 17 de janeiro de 2015

7 DICAS PARA SE ORGANIZAR

Autor: Addae do Carmo

Uma dificuldade das pessoas é com relação à organização pessoal e profissional e pode atrapalham e muito o desempenho profissional e influenciar até na vida pessoal ou vice e versa, por isso quero deixar algumas dicas valiosas para você conseguir se organizar melhor em 2015.

1° Arrume a casa: algo que funciona é um conceito da psicologia que diz para que quando for começar um novo ciclo arrume a sua casa, mas apenas organizar, é para abrir gavetas, guarda-roupas, jogar fora o que não serve para nada, assim você abre espaço para coisas novas tanto fisicamente quanto mentalmente.

2° Faça uma lista: começar um planejamento demanda tempo e por esse motivo a melhor forma de começar é fazer uma lista. O planejamento é umadas bases para a organização anote o que quer fazer em curto e longo prazo. Lembre-se curto prazo menos de um ano e longo prazo mais de um ano, assim fica mais fácil trabalhar sua lista.

3° trace metas: após criar sua lista trace metas que deseja alcançar, sempre com tempo definido e com dia para começar e terminar. Seja realista, suas metas devem estar de acordo com sua realidade senão você ira se frustrar com frequência e consequentemente desistirá. Também não estabeleça metas fáceis de mais de se alcançar e fúteis assim não encarará como desafio e não irá se esforçar.

4° Trace metas para atitudes: organização também é uma atitude crie metas semanais ou quinzenais para mudar um único comportamento, não queira mudar tudo de uma vez, ninguém consegue. Mude uma coisa de cada vez uma prazo de quinze dias é um bom tempo praticando apenas uma atitude a constância faz o habito, depois de quinze dias pratique esse e mais um e assim por diante, quando ver já conseguiu atingir seu objetivo, mais um passo de cada vez.

5° Seja constante: não adianta praticar esporadicamente, a organização deve ser um hábito e deve ser constante e deve ser praticada diariamente mesmo que um dia possa parecer mais difícil que o outro.

6° O tempo não é infinito: Divida seu tempo para todas as suas atividades para que nenhuma fique prejudicada de for preciso abra mão de uma ou outra, tudo tem seu tempo, trabalho, família, festas, passeios, diversão e um não pode tomar o espaço do outro, o descontrole começa assim.

7° Se cobre: tem coisas que ninguém irá ti cobrar, você terá que se policiar e ponderar se está fazendo certo ou errado e se corrigir. Isso sem interferência externa muitas vezes essa parte é mais difícil, porque é fácil cobrar e ver erros nos outros, mas em nos mesmos isso se torna complicado, mas tem que ser feito e constantemente.

Espero que essas dicas sejam úteis para você e que possa lhe gerar resultados positivos. Tudo é uma questão de tempo e esforço e o resultado final vai depender de quanto tempo e quanto esforço que você quer despender para realizar essas atividades.


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quarta-feira, 14 de janeiro de 2015

7 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA CONFIANÇA

Autor: Addae do Carmo

Diariamente passamos por situações que podem destruir nossa confiança e a confiança que temos em outros. No livro Comportamento Organizacional de Stephen Robbins, o autor apresentam sete princípios básicos para a confiança, são conselhos de extremo valor e que valem a pena a reflexão.
O autor apresentam pontos que podem construir ou destruir a confiança e se você está tendo problemas na sua organização com algum desses pontos agora pode ser a hora da mudança, tudo depende de você.

1° Desconfiança destrói a confiança: as pessoas confiantes demonstram sua confiança aumentando sua abertura em relação aos outros, passando informações relevantes e expressando sua real intenção. No entanto as pessoas que não confiam agem de forma totalmente diferente, elas escondem a informações e agem sempre de forma oportunista querendo sempre levar vantagem.
Para se proteger dessa exploração constante um grupo de pessoas confiantes torna-se desconfiadas. Assim sendo então, um grupo pequeno de pessoas desconfiadas pode envenenar toda uma organização. (ROBBINS, 2009, 2005, p. 280).

2° Confiança gera confiança: da mesma forma que se mostrando desconfiança gera mais desconfiança, mostrar confiança na outra pessoal pode gerar reciprocidade. É possível notar que lideres eficazes vão construindo a confiança aos poucos e também encorajam seus liderados a responder da mesma forma. Ao se oferecer confiança aos poucos se reduz a chance de ter essa confiança traída.(ROBBINS, 2009, 2005, p. 280).

3° Crescimento muitas vezes mascara a desconfiança: o crescimento da oportunidade de promoções rápidas e também maior poder e responsabilidade aos líderes. Dessa forma os lideres tendem a tratar os problemas com medidas paliativas ou o famoso “tapa buraco”, apenas para dizer que resolveu e deixa os problemas que surgem da desconfiança para os seus sucessores, ou seja, assume uma atitude de curto prazo porque não estarão por perto para ver a consequência de seus atos. Os efeitos da desconfiança torna-se evidente para os seus sucessores quando o ritmo do crescimento cai. (ROBBINS, 2009, 2005 , p. 280).

4° Redução de pessoal (ou downsizing) testa o mais alto grau de confiança: a proposição que se deduz imediatamente o crescimento discutido acima, é que a redução (ou downsizing) ameaça até o mais confiante dos ambientes. Demissões são e sempre serão assustadoras. Mesmo depois de terminados os cortes os que ficam em seus empregos se sentem inseguros. Quando o empregador quebra o laço de lealdade demitindo funcionário, haverá menos disposição dos colaboradores confiarem nas decisões de seus dirigentes e naquilo que eles dizem.(ROBBINS, 2009, 2005 , p. 280).

5° Confiança aumenta a coesão: A confiança mantém as pessoas juntas. Confiança significa que as pessoas realmente podem contar umas com as outras, se uma pessoa precisar de ajuda ela sabe que outros virão em seu auxílio ou apoio. Quando as adversidades vem, os membros da equipe confiam uns nos outros e trabalham juntos e são capazes de grandes esforço para atingir as metas do grupo.(ROBBINS, 2009, 2005 , p. 280).

6° Desconfiança destrói o grupo:quando os membros da equipe desconfiam uns dos outros, eles se repelem e se separam. Eles buscam interesses pessoais ao invés dos interesses do grupo. Eles tendem a não acreditam uns nos outros, sempre estão alertas contra explorações e restringem sua comunicação. Estas atitudes tendem a prejudicar ou, até mesmo destruir o grupo.(ROBBINS, 2009, 2005 , p. 280).

7° Desconfiança geralmente reduz a produtividade:embora não se forma afirmar com certeza que a confiança aumente a produtividade embora isso geralmente aconteça, a desconfiança quase sempre reduz a produtividade. A desconfiança leva a um enfoque nos assuntos pessoais dos membros do grupo, dificultando uma visão do objetivo comum. As pessoas sonegam informações e buscam secretamente atender os próprio interesses. Quando enfrentam problemas, os funcionários evitam compartilhar com os outros, temendo ser prejudicados. O clima de desconfiança estimula formas disfuncionais de conflitos e dificulta a cooperação.

Espero que reflita sobre esses pontos, pois são muito importantes e podem por aprova qualquer estratégias, podendo definir sucesso ou fracasso.


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sexta-feira, 9 de janeiro de 2015

5 COMPORTAMENTOS QUE DEVEM CONSTAR NO MANUAL DO AVALIADOR DE DESEMPENHO


Autor: Addae do Carmo

Avaliar pessoas não é apenas uma atividade empresarial é uma arte, que se bem executada pode trazer resultados surpreendentes. Nesse artigo, quero levantar questões que deverão compor seu manual de avaliação de desempenho e que foram publicadas em 1973 por Cecília Whitaker Bergamini, porém não perderam nem um pouco a importância. Estava revirando minhas coisas e achei esse livro que mesmo velho tem uma grande importância para gestores, administradores e profissionais de Recursos Humanos, que fazem ou participam do processo de avaliação de desempenho em suas organizações, por afirmar sem medo de errar que essa é uma literatura indispensável para quem quer se aperfeiçoar no assunto.
Segundo Bergamini (1973, p. 127) é preciso antes de qualquer coisa conhecer bem cada homem que está sob sua responsabilidade. A experiência de trabalho nos pode mostrar que cada indivíduo é diferente do outro. Por esse motivo nem todosa executam o mesmo trabalho ou, ainda, cada um deles apresenta uma atitude individual no serviço. Essa diferença pode ocorrer por dois motivos, ou já nasceram assim no caso de aptidões ou porque no decorrer da vida cada um passou por diferentes ambientes sociais nos quais teve experiências ou enfrentou situações que ninguém mais teve ou enfrentou como ele. (BERGAMINI, 1973, P. 128-129).
Portanto analisando esses fatos podemos concluir que não é nem um pouco fácil avaliar as pessoas e Cecília W. Bergamini apresenta três características que são essenciais para os avaliadores, “Ser um observador arguto; Ter boa memória; E, sobretudo, ser imparcial” (BERGAMINI, 1973, P. 130), mas também podemos considerar conforme citado mais a frente no livro mais duas características, que são conhecer o trabalho e conhecer o padrão do trabalhador. Ao abordarmos cada item individualmente é possível afirmar com mais certeza o quanto cada um desses itens é importante:

1. Ser Observador Arguto: um avaliador tem que ser um bom observador a fim de distinguir se as falhas apresentada no trabalho foram originadas pela falta de capacidade do empregado, má vontade, falta de treinamento adequado, mau estado do maquinário entre outras coisas que podem causar um mau desempenho. (BERGAMINI, 1973, p.130)

2. Ter Boa Memória: É comum os avaliadores se deixarem levar por um fato bom ou ruim recente e se esquecer do desempenho passado do colaborador e Cecília Bergamini ressalta que não se deve deixar impressionar pelo acontecimento mais recente e sim levar em conta toda uma série de fatos que se sucedam com o decorrer do tempo. (BERGAMINI, 1973, p.131)

3. Ser Imparcial: É muito importante ter em mente que o momento da avaliação de desempenho não é um ajuste de contas, é um relatório sobre a atividade exercida por alguém. Sendo objetivo, evita-se o colorido de simpatias ou antipatias pessoais, as quais só podem resultar em incoerências ou injustiças desagradáveis.(BERGAMINI, 1973, p.132)

4. Conhecer o Trabalho: quando não sabemos do que se trata um serviço qualquer, não podemos chegar a conclusão se ele está sendo bem ou mal executado, pois não temos conhecimento suficiente para efetuarmos tal avaliação. (BERGAMINI, 1973, p.132).

5. Conhecer o Padrão do Trabalhador:quando se pensar em avaliar é necessário se ter idealizado qual o melhor tipo de colaborador para aquela função, isto é, quais as características que ele deverá ter. Isto sim serve como ponto de referência ou benchmark. É impossível compara qualquer coisa se não se tem um ponto de referência ou um padrão. (BERGAMINI, 1973, p.133)

Essas dicas podem ser úteis para qualquer avaliador e são indispensáveis caso se queira trabalhar com excelência, sempre pensamos como irmos avaliar, mas as vezes é bom pensar quem esta avaliando a minha avaliação?


REFERÊNCIA
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de Desempenho Humano. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1973.

quinta-feira, 8 de janeiro de 2015

MEDO DE SER CRIATIVO

Autor: Addae do Carmo


Autor: Addae do Carmo.

Nesse inicio de 2015 muitas organizações lançaram um desafio a suas equipes, “Sejam Criativos”, mas quantas dessas estão realmente preparadas para absorver essa criatividade? Em um era que se busca a constante inovação essa é uma questão muito pertinente e relevante. Segundo White, Hodgsone Crainer (1995, p. 92) “Crianças são natural e instintivamente criativas. Compare isso com as organizações que natural e instintivamente desconfiam da criatividade […]”, as corporações por mais que digam que são abertas a criatividade, infelizmente não o são de fato.
Os gestores devem lidar com cenários em constante mudança, despendemtempo e dinheiro criando planos estratégicos e estruturas fixas, por isso quando são confrontados por ideias se retraem. “[…] Na empresa tradicional, os elementos de criatividade são isolados. É arriscado fazer o novo e diferente. […]” (WHITE;HODGSON; CRAINER, 1995, p. 92). Conforme gestores adquirem experiência quase que unanimemente assumem que sua função dentro da organização é de unicamente gerar resultados positivos, sejam esses financeiros ou não. Por esse motivo vão sempre buscar formas mais seguras e conhecidas, irão se basear em fatos, projeções e estratégias passadas.
Nessa busca por segurança constantemente as pessoas que tem ideias acabam sendo deixadas de lado, numa tentativa de controla-las:
Os “nerds” e outros tipos parecidos habitam um mundo próprio, que é colocado à parte do curso normal dos acontecimentos. Como são difíceis de se administrar, as empresas escolhem não administrá-los. O estereótipo sugere que apesar de poderem ter ideias brilhantes, não têm a menor compreensão da realidade comercial. Colocados à parte, eles podem ser controlados e os efeitos perniciosos da criatividade ‘inconvencional’ não vão se infiltrar no resto da organização.(WHITE; HODGSON; CRAINER, 1995, p. 92).

Como vimos pessoas que tem ideias brilhantes são constantemente deixadas de lado, muitas vezes consideradas pessoas que seriam incapazes de atingir uma meta ou de alcançar resultados por menores que esse sejam. Podemos aprendem muitos observando as crianças e a forma que se abrem a criatividade e absorvem estímulos. É possível notar que crianças mudam rapidamente de uma atividade para outra e para elas não existe uma forma correta de se fazer qualquer coisa que seja. Existem sempre métodos alternativos e elas os usam independentemente do quão estranhos e pouco usuais possam parecem. É de se admirar como não se deixam levar pela forma como as coisas sempre foram feitas, pela forma como algo deveria ser feito ou muito menos pela forma que um indivíduo faz as coisas (WHITE; HODGSON; CRAINER, 1995, p. 94).
Devemos de fato nos aventurar no mundo das ideias sem preconceitos e se deixar levar pela necessidade de inovação e ter dentro de nós mesmos um sentimento pulsante de inconformismo. “Um ditado famoso é que quem ensina o gatinho a caçar ratos é o rato e não a gata mãe. À medida que os ratos ficam mais difíceis de se caçar, os gatinhos aprendem a caçar ratos mais difíceis[…]”(WHITE; HODGSON; CRAINER, 1995, p. 95). O que se deve ter em mente é que ideias mais complexas e pontos de vista variados são apenas formas de se alcançar metas mais difíceis.

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REFERÊNCIAS

WHITE, P. Randall. HODGSON, Philip. CRAINER, Stuart.  A Liderança do Futuro: Estratégias para lucrar mais aproveitando as incertezas. São Paulo: Nobel, 1998.